RATOS - INSTALAÇÃO DE UM PROGRAMA DE CONTROLE – PARTE 9

No desenvolvimento das atividades de gerenciamento de sinantrópicos alguns problemas podem surgir e cabe aos técnicos procurar ver qual ou quais sãoa as não conformidades que estão causando dificuldades no resultado final do trabalho.

Assim também usamos estas armas para organizar o trabalho a nível operacional e administrativo.

Os exemplos aqui demonstrados são apenas exemplos que podem e devem ser adaptados às diferentes situações em que nos encontramos, seja para estabelecer um diagnóstico de situação, resolver uma não conformidade, estabelecer metodologia de trabalho, organizar estratégia de ação.

Para resolver este problema fazemos uso de técnicas de controle de qualidade. 

Na medida em que temos várias formas de avaliar a não conformidade vamos analisar algumas delas de forma que o usuário possa escolher a que melhor se adequa ao seu processo.

Para entendermos melhor o que significa ter um processo de qualidade vamos analisar alguns exemplos.

Em 1997, o golfista Tiger Woods ligou para o seu técnico avisando que pretendia trabalhar mais o “swing” – a tacada do golfe. Questionado pelo técnico Butch Harmon, ele explicou que aquela era a filosofia nipônica do kaizen.

A palavra kaizen significa “MELHORIA GRADUAL E CONTÍNUA”, mesmo que a empresa ou o profissional já estejam no topo. No início, deve-se criar um PADRÃO, para depois segui-lo. O ciclo se completa com a busca por um PADRÃO CADA VEZ MELHOR.

É o que acreditava Tiger Woods quando resolveu reaprender sua técnica. De julho de 1997 a fevereiro de 1999, ele ganhou apenas um PGA. No fim deste período, Woods sentiu que conseguia manejar todo tipo de taco em qualquer terreno. “Estou de volta”, anunciou ele em maio de 1999, ano em que ganhou 10 dos 14 torneios que disputou.

Para o conselheiro da Universidade da Toyota Mattew E. May, PADRÃO significa “UM MÉTODO CONSAGRADO”, até que outro melhor seja descoberto.

A Toyota é a principal referência na aplicação do kaizen. A empresa tem a meta de aplicar um milhão de idéias por ano e faz questão de registrar cada melhoria. “É importante ter O REGISTRO para saber avaliar a evolução”, comenta o consultor do Sebrae Edmilson Koji Tanaka.

O empresário Cristiano Tihara trabalhou em uma fábrica da Toyota no Japão. Ele conta que todas as manhãs eram feitas reuniões de 10 a 15 minutos para a troca de idéias, soluções de problemas e avaliação de resultados. Lá o chão de fábrica participa na melhoria do processo produtivo.

Em sua empresa, a Central de Filtros, ele organizou o estoque de maneira prática, sem se importar com a estética, de acordo com os princípios do “5S”. “Quem olha de fora não percebe as melhorias”, diz. “Dá para melhorar uma cortina, uma mesa, o posicionamento de uma cadeira. Kaizen é uma filosofia de vida.”

Uma técnica desenvolvida por Kaoru Ishikawa denominada 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) constituiu um dos primeiros passos de melhoria da qualidade. O método demonstrou ser muito eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria economia.

Quando começou a ser utilizado nas organizações brasileiras, houve uma tradução para nossa língua, para que seus significados pudessem ser entendidos. Para não perder o conceito dos “S”, foi então utilizada a palavra Senso no início de cada tradução em português.

Hoje a prática do 5S é amplamente utilizada nas organizações brasileiras, e em grande número delas, a implantação do Sistema de Gestão pela Qualidade é iniciada por este programa, tendo-se ótimas melhorias de resultados.

Posteriormente foram propostos outros 3 Sensos, surgindo o Programa 8S.

A TQM – Técnicas de Qualidade e Marketing Ltda. definiu o 9º S.

O consultor José Ailton Baptista da Silva, fundador da empresa TQM – Técnicas de Marketing e Qualidade Ltda., criou o 10ºS, Sekinin Shakai.

O Programa 10S é uma proposta que visa reeducar as pessoas, recuperar valores, buscar a melhoria contínua e do ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, não descuidar da saúde e segurança, criar espírito de equipe, desenvolver o aprendizado e, acima de tudo, conscientizar para as práticas de cidadania.

Depois desses conceitos serem aplicados, fica fácil colocar um método de gerenciamento em prática.

Um programa de qualidade inicia pela aplicação do Programa 5S Japonês que evoluiu para Programa 10S Brasileiro.

 1. Seiri (Senso de Utilização - evita o desnecessário) – separar aquilo que é desnecessário do necessário, seja guardando ou eliminando.

2. Seiton (Senso organização, arrumação) – os materiais necessitam ser mantidos em ordem de acordo com o uso, quanto mais utilizado, mais à mão.

3. Seiso (Senso de limpeza) – não se trata apenas de limpar a área de trabalho, mas também investigar o que causa sujeira

4. Seiketsu (Senso de saúde - manter a higiene) – significa a manutenção do ambiente de trabalho saudável e agradável para todos. Também envolve a eliminação de hábitos danosos.

5. Shitsuke (Senso de disciplina) – aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos invioláveis. Também significa educar com caráter ético e honrado.

6. Shikari yaro (Senso de União e Determinação) - Prega a participação determinada da alta administração em parceria com a união de todos os funcionários.

7. Shido (Senso de Treinamento) - Prega o treinamento e a educação do profissional, o qualificando e engrandecendo que, passa a ter melhor empregabilidade.

8. Setsuyaku (Senso de Economia e Combate ao Desperdício) - Devem ser motivados para sugerir modificações e melhorias que combatam os desperdícios reduzindo os custos e aumentando produtividade.

9. Shisei Rinri (Senso dos Princípios Morais e Éticos) - Cada empregado tem que saber avaliar o que pode ou não fazer no exercício da sua função, procurando sempre ser leal com os clientes e com a própria empresa.

10. Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social) - Compromisso que a empresa e funcionários devem ter para com a sociedade. Toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

CICLO PDCA

A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem como sua mais conhecida representação o ciclo PDCA, que pode ser definido como um método gerencial para promover a melhoria contínua.

O ciclo PDCA também é conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito; entretanto, Deming foi aquele responsável pelo seu desenvolvimento, sendo usado nas rotinas de trabalho a nível operacional, para melhorar um plano de ação.

É um Método de Gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser seguidas. É uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir O ALCANCE DE METAS.

Alternativamente o PDCA pode ser usado para a RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS existentes no desenvolvimento de tarefas.

Planejar (PLAN)

Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da empresa.

Definir as metas a serem alcançadas.          

Definir o método para alcançar as metas propostas.

Nesta etapa são definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as tendências de mercado, os fornecedores, a situação política do país e do mundo.

Após definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcançá-las.

Executar(DO)

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento.

Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo.

Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Aqui todos os envolvidos com as ações são treinados nos procedimentos que têm como base as metas estabelecidas, realizam as atividades e colhem dados, para a fase de verificação.

É a fase de implantação do planejamento.

Verificar, Checar (CHECK)

Analisar os dados coletados na execução, comparar o(s) resultado(s) alcançado(s) com o(s) objetivo(s) e a(s) meta(s) planejada(s).

Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;

Identificar os desvios na meta ou no método.

Esta é uma etapa puramente gerencial, verificando se as ações executadas estão de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados são aqueles coletados na etapa anterior, que são analisados e comparados com o planejado (fase planejar).

Normalmente, são empregadas as ferramentas da qualidade.

Agir corretivamente (ACTION)

Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;

Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

Nesta etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente através de planos de ação para correção de rumo visando a meta estabelecida.

A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso, deve-se voltar à fase planejar e revisar as metas já atingidas traçando novos desafios, procedimentos, etc.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Três níveis hierárquicos que refletem como o processo de tomada de decisão ocorrem:

1. Estratégico – traçamos objetivos
2. Tático – traçamos as metas
3. Operacional – ações a serem realizadas      

Ao falarmos de EFICÁCIA estamos falando do nível TÁTICO e EFICÁCIA tem a ver com planejamento prévio.

Uma pessoa eficaz é aquela que faz aquilo que dever ser feito, que cumpre com suas metas, que realiza o que foi proposto.

A EFICIÊNCIA diz respeito a como fazer e está relacionada as ações a serem realizadas, definidas no nível OPERACIONAL.

É uma questão de custo-benefício, onde buscamos ter o mínimo de perdas e/ou desperdício. Uma relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados.

Ex. Se toda a sua equipe entregou o relatório na data prevista, ok, foram eficazes. Mas se você conseguiu fazê-lo e ainda sobrou tempo para realizar a próxima tarefa, ou mesmo para aproveitar o resto do dia e ir ao cinema, então você foi eficiente.

Ex. Cláudio vendeu sua quota de produtos. Eliza também, mas gastou 30% de gasolina a menos. Neste caso, se a meta era vender a quota, ambos foram eficazes, mas Eliza foi mais eficiente.

EFICAZ, EFICÁCIA é atingir o objetivo proposto, cumprir, executar, operar, levar a cabo. É o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou função, que produz o resultado pretendido. Refere-se a fazer o que deve ser feito.

EFICÁCIA implica sim ou não: uma medicação, por exemplo, ou é eficaz ou não é.

EFICIENTE, EFICIÊNCIA é a qualidade de fazer com excelência, sem perdas ou desperdícios (de tempo, dinheiro ou energia).  que chega ao resultado com qualidade, com competência, com nenhum ou com o mínimo de erros. É como os recursos são convertidos em resultados de forma mais econômica.

A eficiência tem uma gradação: uma pessoa, máquina ou organização pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretária pode ser mais eficiente amanhã do que hoje.

Um sistema de refrigeração pode ser mais eficiente que outro.

EFETIVO, EFETIVIDADE refere-se a fazer certo as coisas certas, com qualidade. Qualidade do que atinge os seus objetivos.

Este conceito engloba os dois anteriores, acrescido da qualidade.

PLANO DE AÇÃO

Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes é momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:

WHAT? – O QUE?                          

WHEN? – QUANDO?

WHO? – QUEM?

WHERE? – ONDE?

WHY? – POR QUE?

HOW? – COMO?

HOW MUCH? – QUANTO?

Para cada uma das soluções priorizadas a equipe estabelece as metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada.

           

Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram soluciionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.

ANÁLISE DE CAUSAS ATRAVÉS DOS 5 PORQUÊS

           

É uma outra forma de se analisar as causas avaliando suas consequências e as razões destas causas terem participado do evento.

Uma vez montado o Diagrama de Causa e Efeito com as diversas causas de um efeito, então selecionamos as prováveis causas entre todas as identificadas.

Pode-se utilizar a técnica dos 5 “porquês” para a correta identificação da causa(s) REAL(is) e/ou a causa(s) POTENCIAL(is) da não-conformidade.

A técnica dos 5 “Porquês” consiste em fazer seqüencialmente a pergunta: Por que isso está acontecendo?    

Espera-se que antes do 5º Porquê a CAUSA RAIZ já tenha sido identificada para que seja definida a AÇÃO CORRETIVA e/ou PREVENTIVA mais adequada.

BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias)

A principal ferramenta na identificação da CAUSA de uma não conformidade para resolução de problemas é o raciocínio, e a criatividade é muitas vezes decisiva.

Neste contexto, o Brainstorming, técnica que estimula o raciocínio criativo, ajuda as pessoas a criarem o maior número possível de idéias (possíveis causas) dentro de um curto período de tempo, focalizando um determinado assunto.

O Brainstorming pode ser aplicado também para auxiliar na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito, através do levantamento de possíveis causas e relacionadas nas categorias ou famílias TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE RISCOS - ANÁLISE DE CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS (ACC).

TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE RISCOS

ANÁLISE DE CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS (ACC)

A utilização do Diagrama de Causa e Efeito, ou Espinha de Peixe, ou Diagrama de Ishikawa (seu idealizador), torna possível identificar rapidamente, explorar e mostrar todas as possíveis causas relacionadas com a não-conformidade e sua imediata correlação com as “categorias” ou “famílias”.

Dependendo da Não Conformidade pode-se usar diferentes Categorias ou Famílias na busca pela causa principal (causa raiz), como por exemplo:

Máquina: identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionadas às máquinas ou equipamentos concernentes à não conformidade, tais como: falta, defeito, parada, etc...

Material: identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionadas aos materiais concernentes à não-conformidade, tais como: falta, defeito, utilização indevida, etc...

Método: o método está relacionado à rotinas, normas, procedimentos existentes na Organização que não foram cumpridos total e/ou parcialmente ou a ausência dos mesmos.

Mão-de-Obra: esta categoria está relacionada às pessoas, e

contempla o comportamento, a competência, a habilidade, a

experiência, a qualificação, etc...

 Meio-Ambiente: esta categoria relaciona-se às causas diretas do espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos industriais, poluição, lixo, etc...

Dinheiro (finanças): identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionadas às finanças na Organização.

Medida: Inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de medida.

Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites.

As organizações que preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito.

A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.

A partir deste momento saímos da etapa de análise de processo e iniciamos a etapa de melhoria do mesmo.

Abaixo listamos alguns exemplos baseados no Diagrama de Ishkawa (Espinha de Peixe):

PADRONIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

A melhoria da qualidade pode ser demonstrada de diversas formas através de diferentes metodologias como por exemplo O CICLO PDCA e PADRONIZAÇÃO DAS ATIVIDADES.

Uma organização que não possui padrões de suas atividades de rotina nunca poderá garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronização é uma das atividades mais importantes para a

qualidade. Não há controle sem padronização.

A padronização pode ser definida como uma rotina de uma determinada atividade.

Características necessárias para a padronização
— Focalizar o usuário
— Simplicidade
— Retratar a prática atual
— Facilidade de revisão
— Atender as necessidades do trabalho
— Participação das pessoas que executam a tarefa, estas têm o direto e o dever de propor melhorias.

Benefícios da padronização
— Utilização adequada dos recursos;
— Uniformidade no trabalho;
— Registra o conhecimento tecnológico;
— Facilita o treinamento do pessoal;
— Melhora o nível técnico do pessoal;
— Evita desperdício do tempo.

Princípios básicos da padronização

 Consenso: todos devem estar de acordo, somente assim, o padrão será obedecido;
Linguagem apropriada: o padrão deve ser escrito na forma em que todos compreendam;
Flexibilidade: diante das mudanças, para atingir a melhoria contínua, o padrão deve ser flexível.

O MANUAL DE BOAS PRÁTICAS  é um documento onde estão descritas as atividades e procedimentos adotados para garantir que o serviço tenha segurança e qualidade sanitária para atender a legislação em vigor.

O MBP deve ser a reprodução fiel da realidade da empresa, descrevendo a sua rotina de trabalho, relacionando e anexando documentação comprobatória, os POP’s .        

Esses documentos deverão ser atualizados sempre que a empresa realizar alterações em sua estrutura física ou operacional.

Ao escrever um POP/BPO, alguns itens devem estar presentes:

— Cabeçalho com o tipo do documento,

— Código,

— Logotipo,

— Área responsável,

— Nome e cargo do responsável pela elaboração,

— Objetivos,

— Abrangência ou aplicabilidade,

— Responsabilidades,

— Abreviações e definições,

— Descrição dos procedimentos,

— Materiais necessários para sua realização,

— Referências e anexos,

— Paginação,

— Versão e número da última revisão.

ELABORAÇÃO DO MANUAL DE BOAS PRÁTICAS

1 - Objetivo

Descrever de maneira objetiva e clara para que serve o MBP e em quais Áreas / funções/ setores do Estabelecimento para os quais ele se aplica.

Indicar os documentos que referenciam o MBP ( Leis, Portarias, Normas Técnicas, Bibliografia Técnica, etc).

2 – Glossário

APPCC: análise de perigos e pontos críticos de controle

Adulteração: adição fraudulenta de substância imprópria ou desnecessária a outra substância (medicamento, combustível, alimentos, etc.).

Armazenamento: é o conjunto de tarefas e requisitos para a correta observação de insumos e produtos terminados;

Boas Práticas (BP): são os procedimentos necessários para a obtenção de alimentos inócuos, saudáveis e sãos;

Contaminação: presença de substâncias ou agentes estranhos, de origem química, física ou biológica que se considere nocivo ou não à saúde humana;

Check-list: lista de verificação contendo os requisitos que devem ser verificados na auditoria interna. Tem como objetivo padronizar a auditoria

Contaminação cruzada: contaminação de um alimento para outro por substancias ou agentes estranhos, de origem biológica, física ou química que se considere nocivos ou não para a saúde humana, através do contato direto, por manipuladores ou superfícies de contato.

Controle integrado: seleção de métodos de controle e o desenvolvimento de critérios que garantam resultados favoráveis sob o ponto de vista higiênico, ecológico e econômico.

EPI: Equipamentos de Proteção Individual.

Perigo: contaminação inaceitável de natureza biológica, química ou física que pode causar dano à saúde ou integridade do consumidor.

PC- ponto de controle: ponto ou etapa onde o perigo é controlado preventivamente pelas BP/POP

PCC – ponto crítico de controle: ponto ou etapa na qual o perigo vai ser controlado, não havendo possibilidade de ser controlado preventivamente.

POP – procedimento operacional padrão: procedimentos operacionais padronizados e documentados em forma de planilhas oucheck list apropriado.

Seguro/ inócuo: que não oferece risco à saúde e a integridade física do consumidor.

3 - Identificação da empresa

- Razão Social;

– Endereço

– Responsável Técnico (Nome/ formação) e Número do Registro no Conselho Profissional ou Número do Documento de Identificação (CI ou CPF);

– Licença de Localização ( orgão emissor, nº e periodo de validade)

– Alvará sanitário ( orgão emissor, nº e periodo de validade/ Anexar Cópia)

– Horário de funcionamento da empresa

- Lista de Produtos manipulados.

- Equipe de Boas Práticas: (nome/ cargo na empresa/ função na equipe)

4– Localização

• Condições das áreas circunvizinhas da empresa e vias de acesso externo

• Iluminação utilizada na área externa.

• Condições de salubridade.

• Condições urbanas.

5 - Instalações

5.1 – LAYOUT : Anexar o lay out da empresa, com metragem e especificação das áreas.

O Manual de Boas Práticas Operacionais é um documento que descreve as operações realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mínimo, os requisitos sanitários dos edifícios, a manutenção e higienização das instalações , dos equipamentos e utensílios, o controle da água de abastecimento, o controle integrado de vetores e de pragas urbanas, controle da higiene  e saúde  dos manipuladores e o controle e garantia de qualidade do produto final.

O MBP deve ser a reprodução fiel da realidade da empresa, descrevendo a sua rotina de trabalho, relacionando e anexando documentação comprobatória, os POP’s .

O MBPO pode ser escrito na forma de uma lista de verificações (check list) conforme prevê a RDC 275/2002 da ANVISA para  estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos.

Ao escrever um POP/BPO, alguns itens devem  estar presente: cabeçalho com o tipo do documento, nome da empresa, código, logotipo, área responsável, nome e cargo do responsável pela elaboração, objetivos, abrangência ou aplicabilidade, responsabilidades, abreviações e definições, descrição dos procedimentos, materiais necessários para sua realização, referências e anexos, paginação, versão e número da última revisão.

O MANUAL DE BOAS PRÁTICAS  é um documento onde estão descritas as atividades e procedimentos adotados para garantir que o serviço tenha segurança e qualidade sanitária para atender a legislação em vigor.

O MBP deve ser a reprodução fiel da realidade da empresa, descrevendo a sua rotina de trabalho, relacionando e anexando documentação comprobatória, os POP’s .        

Esses documentos deverão ser atualizados sempre que a empresa realizar alterações em sua estrutura física ou operacional.

ORGANIZAÇÃO DO POP

O POP é um procedimento que busca fazer com que um processo, independente da área, possa ser realizado sempre de uma mesma forma. Ele descreve passo a passo como executar as tarefas. Ele deve ser escrito de forma detalhada para a obtenção de uniformidade de uma rotina operacional.

É como uma receita de bolo, que deve ser seguida rigorosamente, para que tudo vá bem. Este procedimento deve ser datados, assinados pelo responsável pela execução da operação. 

Os POPs podem ser apresentados como anexo do Manual de Boas Práticas do estabelecimento. 

A implementação dos POPs deve ser monitorada periodicamente de forma a garantir a finalidade pretendida, sendo adotadas medidas corretivas em casos de desvios destes procedimentos.

Abordar todos os pontos importantes para a execução correta da atividade, sendo fundamental a participação do responsável pela execução.

IMPORTANTE:

FQuem deve definir o procedimento é o pessoal qualificado

F Os procedimentos devem ser definidos pelos usuários

F Usar linguagem compatível com o(s) usuário(s)

F Usar figuras e fluxogramas, quando possível, para facilitar

F Todas as áreas envolvidas devem ser consultadas

F Revisar o procedimento com o pessoal da área antes de implantá-los

F Treinar o(s) usuário(s), antes de implementá-los

F Só aí implemente o procedimento efetivamente

A melhoria da qualidade pode ser demonstrada de diversas formas através de diferentes metodologias como por exemplo O CICLO PDCA e PADRONIZAÇÃO DAS ATIVIDADES.

Uma organização que não possui padrões de suas atividades de rotina nunca poderá garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronização é uma das atividades mais importantes para a

Qualidade. Não há controle sem padronização.

A padronização pode ser definida como a rotina de uma determinada atividade.

         

CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS PARA A PADRONIZAÇÃO
> focalizar o usuário
> simplicidade
> retratar a prática atual
> facilidade de revisão
> atender as necessidades do trabalho
> participação das pessoas que executam a tarefa, estas têm o direto e o dever de propor melhorias.

       

BENEFÍCIOS DA PADRONIZAÇÃO
> utilização adequada dos recursos;
> uniformidade no trabalho;
> registra o conhecimento tecnológico;
> facilita o treinamento do pessoal;
> melhora o nível técnico do pessoal;
> evita desperdício do tempo.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA PADRONIZAÇÃO

> Consenso: todos devem estar de acordo, somente assim, o padrão será obedecido;

> Linguagem apropriada: o padrão deve ser escrito na forma em que todos compreendam;

> Flexibilidade: diante das mudanças, para atingir a melhoria contínua, o padrão deve ser flexível.

As auditorias internas, com periodicidade definida, se constituem em poderosa ferramenta de monitoramento dos POPs servindo para alavancar a sua implementação analisando: sua adequação e implementação.

A adequação visa identificar se os POPs estão em conformidade com  a legislação vigente, requisitos estabelecidos pela organização e se são apropriados à finalidade a que se propõem.

A implementação tem o objetivo de verificar se o que foi planejado nos POPs está sendo cumprido de forma eficaz.

Durante a auditoria, deve-se procurar evidências para responder as seguintes perguntas, podendo-se fazer uso de um check list:

a)      Os POPs estão devidamente desenvolvidos/estabelecidos?

b)      A responsabilidade pela  aprovação e assinatura estão claramente identificadas?

c)      A responsabilidade pela execução está claramente identificada?

d)      A freqüência de execução está claramente identificada nos POPs?

e)      Os registros estão sendo feitos e mantidos conforme indicado?

f)       O monitoramento está sendo feito conforme planejado?

g)      Os procedimentos estão implementados?

h)      Os POPs são eficazes em alcançar os resultados desejados?

RATOS COMO PROBLEMA SANITÁRIO E ECONÔMICO

Repasso alguns dados oficiais ao se refletir sobre eles vemos que não tem nenhum embasamento científico e são completamente irreais.

Senão vejamos: cada rato é capaz de comer, por dia, o equivalente a 10% de seu peso corpóreo, além de contaminar 5 vezes a quantidade que come. Ou seja, um rato de 250g come e estraga por dia, 150g de alimentos. Isto é verdade e comprovado cientificamente.

Entretanto em 1986 a FAO/ONU estimou que há uma perda anual de 33 milhões de toneladas de alimentos causada por ratos, quantidade suficiente para alimentar 130 milhões de pessoas por ano. Como é que ela avaliou esta perda se nem as unidades armazenadoras, atacadistas, cerealistas, estoquistas de alimentos, centrais de abastecimento, sabem qual é o prejuízo causado pelo ataque de ratos?

 A Organização Mundial da Saúde estima que cada roedor pode causar um prejuízo de US$ 10,00 por ano e pressupõe que existam 3 ratos por habitante.

Outra inverdade porque este dado inexiste. Só há um trabalho publicado pelo Dr. Constâncio Neto onde o mesmo avaliou que no Vale do Aricanduva, bairro de São Paulo, em determinada época haviam 8 ratos por habitante. Mas este dado sóvale para este local e durante o período em que o trabalho foi realizado. Não pode ser inferido que esta é a população de ratos por habitante no mundo.

O que significa dizer que para um país como o Brasil a população de roedores seria de aproximadamente 450 milhões, causando um prejuízo anual de US$ 4 bilhões.

Segundo a Organização Mundial da Saúde, os ratos destroem 10% de nossa produção de grãos, algo ao redor de 9 milhões de toneladas de alimentos (produção de 2001), por ano.

Outro dado irreal uma vez que se extrapolou para o consumo total de 10% dos grãos produzidos o que é o volume de alimentos que os ratos ingerem por dia, ou seja 10% de seu peso. Não quer dizer que eles consumam 10% da produção de grãos.

Conforme Hopf et al. (1976), os danos e perdas das colheitas e alimentos armazenados, por ratos, são mais severos nas regiões tropicais e subtropicais e afetam os países desenvolvidos, onde, no Brasil perdemos de 4 a 8% da produção de arroz, milho e feijão. Rodriguez M. (1992) relata que o Brasil perde 49% de sua produção de cacau.

É muito difícil acreditar nestes números uma vez que as unidades armazenadoras, e produtores não tem a mínima idéia de qual é o prejuízo ocasionado pelos ratos em suas unidades.

Se calcula que nos E.U.A., a cada ano, os roedores destroem ou contaminam produtos agrícolas na ordem de US$30.000 milhões. Isto ultrapassa o PNB combinado dos 25 países mais pobres do mundo.

É fato que a persistência desta situação fica na combinação da falta de interesse do governo, falta de conhecimento sobre a grandeza do problema e o fracasso de programas de controle. É muito o que se pode  e se deve fazer melhorar esta situação, sendo o primeiro passo colocar-se à par do problema (Bowen & Kratky, 1986).

Dentre as conclusões tiradas por especialistas em controle de roedores de 14 países e entregues à FAO citamos: 

1. Há que relacionar os níveis de danos com as perdas econômicas e a população de roedores;
2. Faltam políticas governamentais que orientem e fomentem estratégias racionais de controle;
3. Há necessidade de capacitar pessoal encarregado de tomar decisões e controlar os danos causados pelos ratos .

Um dos raros trabalhos apresentados onde se comprova o alto nível de prejuízos nas unidades armazenadoras pelo ataque não apenas de insetos, mas também de ratos foi o realizado pelo Prof. Jamilton Pereira dos Santos, Embrapa Milho e sorgo.

Neste trabalho o autor avaliou o ganho de peso de ratos após 25 dias de alimentação com uma ração proteica balanceada, porém com 80% do milho com diferentes níveis de perda de peso em função do ataque de insetos.

Pode-se ressaltar que a redução no ganho de peso dos ratos não foi devido a diferentes teores de proteínas na dieta balanceada, mas, devido à redução no consumo e à digestibilidade da dieta da qual fez parte o milho de pior qualidade.

Esse fato parece indicar que grãos com alta infestação produziram uma ração menos aceitável pelos ratos do que a preparada com milho isento de ataque de insetos.

O que mostra que há um aumento de perdas pelo fato dos ratos preferirem comer grãos sadios ao invés de grãos atacados por insetos.

Uma população de 1000 ratos de 250g de peso médio pode comer, por dia, ao redor de 25kg de ração.

Cada 15 ratos com peso médio de 200g consome por dia o mesmo que um suíno de 30 ou 40kg, ou seja de 1,5 a 1,8kg.

Cada dois ratos de 250g de peso médio consomem, por dia, o mesmo que um frango de 35 dias.

Em uma propriedade rural com aviário, paiol, pocilga, residência e galpão tendo uma população de 1.000 ratos com peso médio de 150g e o milho a R$ 0,6/kg (out./2019), teríamos um prejuízo anual de R$ 3.285,00.

Podemos fazer o cálculo inverso quando sabemos a perda de ração que uma propriedade tem a partir da conversão e o que sobrou. Por exempo, em uma granja com 150 criadeiras e 600 leitões a perda diária é de 30kg de ração. Sendo a infestação de rato de telhado com 150g, estima-se uma população de 2.000 ratos nesta propriedade.

De acordo com a OMS, 26 das 999 causas de enfermidades e mortes classificadas pela OMS, são causadas por ratos, seja através da mordedura, contaminação de alimentos, fezes, urinas ou pulgas que compartilham o mesmo habitat do homem.

Entre estas: Tifo murino, Triquinose, DRC, Hantavirose, Paratifo aviário, Toxoplasmose, Peste bubônica, Febre aftosa, Leptospirose, Miocardite, Salmonelose, Erisipela, Miocardite, Coriomeningite linfocítica, Febre maculosa, Parabotulismo, Meningite estreptocócica, Febre pela mordedura

Ao roerem os grãos que serão destinados ao fabrico de ração estes, por estarem lesados, favorecem a entrada de fungos podendo ocasionar intoxicações por micotoxinas como aflatoxinas e zearalenona.

Desta forma grãos dados aos animais poderão ocasionar processos de intoxicação e, inclusive, a morte destes animais.